新的组织架构应该与交易主题以及并购后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。

此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。比如，2001年，当通用电气金融服务公司(GE Capital)决定收购美国海勒金融公司(Heller Financial)时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券(Merrill Lynch)设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。

 

最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：

确认需要在交易结束前完成的每一件事;

尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作;

尽快让高层管理团队和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。

在这一环节，成立一支独立的“清理”团队是个有效的方法。可以通过保密协议和其他法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则他们将无法获悉这些信息。他们的工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。

2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司(Galileo)的母公司，Travelport宣布计划并购加利略的竞争对手Worldspan公司。在静候欧盟委员会做出最终批复的同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面的关键事宜。当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要的数据并匆忙制定关键决策。

 

为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但项目管理办公室机制层层批复的官僚作风和冗杂的文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。它们的主要职责是保证决策指导小组和各具体工作团队集中精力处理创造价值的关键决策。决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”的方法管理组织，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。

在初始阶段，整合工作组的领导可以梳理一遍他们所负责的财务和非财务方面的绩效目标及其完成期限。这有助于确认为达成目标而必须做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。一家全球的消费品公司正是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标的40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%的高级人才。