跨国并购:并购后的整合

发布时间:2014-07-07 来源:财新网

整合可谓中国企业跨国并购中最具挑战的一个环节,却往往因交易已完成而较少受到关注。切实可行的整合计划是成功整合的基础。收购方应在交易谈判阶段就开始制定整合计划。

整合计划应该体现并购的目的及其所期望的协同效应;如果对目标公司的估值中包含预期的协同效应,这种预期也必须有具体可行的整合计划作为依据。整合计划中对财务状况的假设应留有余地,并充分估计需要的追加投入,因为许多公司在并购后会发生预想外的开支,或者由于客户流失等原因造成现金流的恶化。

联想在2005年收购IBM电脑业务时,在谈判之初就开始考虑整合工作,在签约后交割前就与IBM共同制定收购后新公司的详细业务计划,并与供应商谈判新的采购协议。基于收购后大幅增加的采购总量,联想向供应商争取到了每年数以亿美元计的折扣,新的采购价格在交易交割后立即生效,马上产生效益。

在许多并购中,交易所引起的震动和不确定性会对目标公司的业务产生很大影响,从交易宣布直到交易完成后初期往往是公司最薄弱的阶段。公司的顾客和经销商会对产品的延续、质量和售后服务产生疑问;经销商还会担心销售方式和分成安排是否会有变化。员工关心是否会有裁员,先前的薪酬和福利待遇会不会变。供应商则会担心公司是否会调整采购体制。所有这些都可能干扰公司的正常运营。而且,竞争对手很可能乘虚而入,通过种种方式渲染和放大各种疑虑,来争夺公司的顾客、经销商和员工。整合计划的一个重要方面就是要为此阶段准备预案,保护好目标公司的关键员工、客户和供应商。

为此有效的沟通非常关键。在宣布并购时,就应清晰地告诉顾客、经销商、员工等各方并购对他们的影响,消除其疑虑。在出现新情况时(比如竞争对手“抹黑”或“挖角”),则要能够快速做出反应。沟通应该是前后一致和坦诚的,做出的承诺必须是可实现的。并购后初期通常是各相关方开始重新认识和判断公司的时候,投机取巧所能获得的暂时收益将无法弥补公司可信度上的损失。

并购必然会对目标公司的员工产生心理冲击,产生焦虑和担心,降低员工的忠诚度。 所以, 交易完成后必须尽快重建员工信任。为此,必须尽快向员工明确交易对他们的职位、薪酬、权限等方面会有什么影响,遮掩或含糊其辞往往适得其反。人力资源整合的任务一方面是要留住想挽留的员工,并培养他们对于新公司的认同和归属感,另一方面,新公司也需要以尽可能平和的方式裁减需要裁减的员工,而在裁员中决定员工去留的标准则应公平透明。

并购后,新公司必须尽快确立组织架构和人事安排,明确公司各个职位的权限、上下级关系以及所负的责任。在这方面的回避和悬而不决必然会影响公司的正常运作,甚至激化矛盾。

整合战略的一个重要因素是速度。如果整合能够提高效率、增加利润,一天的延误就意味着一天的损失。更重要的是,交易刚完成时,员工和其他各方对于许多行动(如裁员或业务调整)已有心理准备,这往往是采取大胆行动的最好时机。拖延反而可能造成公司长期处于不确定性中,人人自危,相互猜疑,士气严重受损,或者相关团队或部门采取各种博弈手段来影响决策,干扰公司的正常经营。有西方数据研究显示,快速整合(指在六个月到一年内完成整合)有助于增加股东收益,减少员工和顾客的流失。

但是,迅速强势地推动整合也可能造成公司大幅动荡,人员、客户和供应商过度流失。如果公司不愿承担这种风险,就不得不延后最可能造成动荡的行动。而且在跨境并购中, 许多目标公司员工会需要一个文化上的适应过程。出于这种考虑,收购方有时也会采用一个较平滑的过渡期。

对于中国企业来说,整合中最大的挑战也许还是文化因素。其实文化差异并不限于不同国家企业间的并购,即使在同一国家的企业之间也可能发生强烈的文化和理念上的冲突,平安信托收购上海家化后与原管理层的纷争就是一个例子。

文化因素千变万化。比如,有的企业崇尚团队精神,有的则强调个人业绩;有的企业实行集权领导和决策,而有的则强调员工的主观能动性;有的企业以工作结果为主,而有的企业更注重工作流 程。在这些文化因素中,也许有两项最具根本性。一是股东与企业管理层的关系,包括后者有多大的自主权。这里包含着一个深层的理念差异:经济学、金融学理论倾向于把企业视为只是实现股东投资收益的一个工具,这往往也是投资者的立场;另一方面,在许多企业家看来,企业有其独立的价值和意义,利润是企业发展的必要条件和后果,但未必是主要目的,还需要兼顾客户、员工等其他相关方的利益。比如马云就一贯宣扬客户第一、员工第二、股东第三的理念。这种理念上的差异往往会造成收购方作为股东与目标企业管理层之间的分歧和冲突。

另一个根本性的文化因素则是企业与员工的关系。由于文化和体制的原因,中国企业往往集权程度很高,要求员工对企业有高度的忠诚和认同;在我们传统的集体主义思想下,个人利益应该服从于集体利益。与此相比,西方文化的基本前提是员工作为个人的独立性,企业所要求的只是员工的敬业精神。有西方研究显示,如果并购后目标公司员工的自主权和在企业管理中的参与度降低,则很可能引起不满和抵触。

整合成功需要并购双方在文化上有足够的契合度,在一些基本理念上存在共识。可惜的是,由于文化理念上的认同相对模糊,难以用财务或法律语言精确描述,所以往往在交易谈判阶段没有得到充分的重视,以致成为整合的障碍。
 

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